Hürden auf einem Sportplatz

Mit der wachsenden Anzahl digitaler Prozesse spielt die Verarbeitung und Anwendung von Unternehmens- und Kundendaten eine immer wichtigere Rolle im Business-Alltag. Das erfordert konkrete Verantwortlichkeiten, die jedoch Gartner zufolge auf einige Herausforderungen stoßen.

In einer jährlichen Befragung von Chief Data Officers fragte Gartner nach den Hürden beim Etablieren von Data und Analytics-Teams, um diesen Themenbereich gezielt in der Unternehmensstrategie einzubringen. Jorgen Heizenberg, Senior Director Analyst bei Gartner, hält das Thema für einen kulturellen Wandel.

„Eine datengetriebene Unternehmenskultur nimmt Einfluss, anstatt Kontrolle auszuüben. Dabei ist es eine Change Management-Initiative und keine technologische Implementierung, darüber aufzuklären, wie Data und Analytics dem gesamten Unternehmen in allen Bereichen helfen können.“

Doch auch wenn vielen Unternehmen die Notwendigkeit von datenbasierten Prozessen und Analysen bewusst ist, scheint es in der strategischen als auch operativen Umsetzung an diversen Stellen Probleme zu geben.

Herausforderungen beim Etablieren von Analytics-Teams

  1. Kulturelle Herausforderungen – der Wandel hin zu einem datengetriebenen Unternehmen trifft auf eine geringe Akzeptanz
  2. Mangel an Ressourcen und Budget, um Datenprojekte zu unterstützen
  3. Fehlendes Know-how in Bezug auf Daten und fehlende Standards, wenn es um Taxonomien, Begriffsdefinitionen und ein einheitliches Verständnis der Datenkonzepte geht
  4. Fehlende Skills der Mitarbeiter
  5. Fehlender Fokus, um die wichtigsten Initiativen zu priorisieren

Hier zeichnet sich ein grundlegendes Problem ab. Die Notwendigkeit von Datenanalysen bzw. das Zukunftspotenzial wurde bereits erkannt, jedoch fehlt es an einer klaren Strategie aus der Führungsebene, um konkrete Projekte zu starten, Stellen auszuschreiben und/oder Weiterbildungen zu fördern und das notwendige Budget bereitzustellen.


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Das Datenthema muss im Management verankert werden

Gartner geht davon aus, dass es CDOs oft nicht gelingt, die relevanten Gewinne eines Datenprojekts gegenüber dem Management zu kommunizieren. Deshalb würden die Projekte nicht das benötigte Budget bzw. ausreichende Ressourcen erhalten.

Diese Erklärung wirkt mir jedoch zu kurz gegriffen.

An erster Stelle steht die Frage, warum ein CDO das Management überhaupt erst von Datenprojekten überzeugen muss. Das Thema Data und Analytics sollte – wie auch andere umgreifende Digitalisierungsthemen – fest im Management verankert sein. Es ist Aufgabe der Führungsebene, die Relevanz und Notwendigkeit dieses Themas zu verstehen und zu unterstützen. Wie bei allen strategischen Themen muss das Management für die Akzeptanz im gesamten Unternehmen sorgen, nicht umgekehrt (Top-to-Bottom, siehe auch hier). Nur dann, kann es auch erfolgreich in allen anderen Bereichen gefestigt und eingeplant werden.

Ist die Führungsebene auf einer Linie, kann eine Strategie festgelegt werden, nach der dann konkrete Pläne für Datenprojekte möglich sind. Mit dieser Strategie können übrigens auch klare Prioritäten gesetzt werden. Dadurch kann der „fehlende Fokus“ bereits im Keim erstickt werden, da von Anfang an klar ist, auf welche Kernthemen sich das Unternehmen bzw. das Data und Analytics-Team zuerst konzentriert.

Gartner rät übrigens gerade am Anfang zu interdisziplinären Teams, um beispielsweise Datenansichten aus verschiedenen Unternehmensperspektiven zu entwickeln. Gerade weil sich Wissensgebiete und Skills zu Analytics-Themen wahrscheinlich in unterschiedlichen Unternehmensbereichen finden lassen, ist dieser Ansatz auch deshalb empfehlenswert, um internes Know-how effizient zu nutzen.

Know-how und Skills: Bestehende Bedürfnisse identifizieren

Fehlendes Daten-Know-how kann durch Weiterbildungsmaßnahmen ergänzt bzw. aufgebaut werden. Gartner empfiehlt ein Pilotprojekt, das aus Personen besteht, die bereits eine hohe Affinität und Begeisterung für das Thema gezeigt haben. Damit können die Personen gefördert werden, die auch klar Initiative für datengetriebene Projekte zeigen. Der Pilot kann dadurch mit höherer Wahrscheinlichkeit Erfolge erzielen und andere Mitarbeiter zur Teilhabe am Thema motivieren.

Mehr zu dem Thema fehlender Skills in Unternehmen lesen Sie übrigens hier.

Anschließend sollten fehlende Skills durch Umfragen im Unternehmen identifiziert werden und zwar auch basierend auf den Anforderungen, die individuelle Unternehmensbereiche grundsätzlich an ihre Mitarbeiter haben. So können bestehende Qualifikationslücken basierend auf bereits bestehenden Bedürfnissen erkannt werden, was weitere Maßnahmen erleichtert.


Auch externe Teams können bei einem Mangel an bestehenden Ressourcen eingesetzt werden. Sie ergänzen agil fehlendes Fachwissen und eignen sich daher besonders für Startprojekte, um die eigenen Mitarbeiter zu begleiten. Erfahren Sie mehr zum Nearshore-Thema auf unserer Infoseite.

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