Person mit ausgestreckten Armen auf einer Bergspitze

Auch dieses Jahr hat CSO Insights einen Report zur Sales Performance veröffentlicht und 900 Sales-Verantwortliche weltweit befragt. Die interessantesten Ergebnisse lesen Sie hier. Besonders global und branchenübergreifend ist es natürlich zunehmend schwer, herauszufinden, was Sales Performance-Exzellenz wirklich ausmacht (Quelle: CSO Insights). Doch CSO Insights hat drei Merkmale von Unternehmen identifiziert, die High Performance-Unternehmen von anderen Unternehmen unterscheiden:

Erfolgsfaktoren für Sales Performance

  1. Kundenzentrierung – Erfolgreiche Unternehmen erkennen ihre Unternehmenskultur mehr als doppelt so häufig wie andere als kundenzentriert an. Das heißt auch, dass sie „Kundenzentrierung“ explizit als Merkmal ihrer Kultur nennen.
  2. Alignment zur Kundenreise – Erfolgreiche Unternehmen haben ihre Sales-Prozesse fünf Mal häufiger an die Kundenreise angepasst bzw. darauf abgestimmt. Sales-Prozesse sind also unmittelbar mit den Kundenerlebnissen abgestimmt und können daher genauer auf die Kundenbedürfnisse eingehen. Dazu gehört, dass Sales-Aktivitäten entlang des Kundenzyklus positioniert werden.
  3. Sales-Expertise für Kunden – Erfolgreiche Unternehmen haben zu mehr als einem Fünftel häufiger Sales-Mitarbeiter, die ihre Expertise einsetzen, um den Kunden als „Thought Leader“ Mehrwerte zu liefern. Damit wird ein erfolgreicher Sales-Mitarbeiter zum vertrauten Berater des Kunden, indem er nicht nur das Produkt empfiehlt, sondern darüber hinaus neue Einsichten, Konzepte und Ideen bietet.

Lead Management: Hürden und Chancen

Obwohl Marketing Automation weitreichend dafür sorgt, dass immer mehr Leads vom Marketing generiert und betreut werden können, sind die meisten befragten Vertriebler weiterhin der Meinung, dass die meisten Leads im Sales generiert und qualifiziert werden. Für CSO Insights liegt einer der wichtigsten Gründe darin, dass Automation zwar weitläufig zur Leadgenerierung eingesetzt wird, jedoch aktuell kaum die Qualifizierung optimiert.

Sprich: es werden zwar mehr Leads generiert, aber diese müssen dennoch mühsam geprüft und qualifiziert werden, was im Umkehrschluss zu mehr Arbeit für den Vertrieb führt und dahingehend sogar negativ gewertet werden könnte. Gelöst werden kann dieses Problem mit einer soliden Definition, was genau ein Lead für das jeweilige Unternehmen ist. Zusätzlich muss das Lead Nurturing klar zwischen Marketing und Sales vereinbart werden. Der Studie zufolge ist dies nur bei einem Drittel aller befragten Unternehmen der Fall. Eine Klarheit darüber, was ein Lead ist und was ein Lead braucht, um qualifiziert zu werden, ist notwendig, um automatisierte Prozesse auf diese Definitionen abzustimmen. Der Einsatz von künstlicher Intelligenz kann hierbei zusätzlich unterstützen und die automatisierten Prozesse basierend auf den Ergebnissen optimieren.


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Neukunden vs. Bestandskunden

Spannend ist die Tatsache, dass das Bestandskundenmanagement weiterhin auf Platz 2 der priorisierten Accounts liegt, Neukunden jedoch nur ein Drittel des Gesamtumsatzes ausmachen. Auch zeigt die Studie, dass der Sales Cycle für Bestandskunden durchschnittlich sehr viel kürzer ist als für Neukunden. So dauert der Sales Cycle für Bestandskunden in 40% aller Fälle 1-3 Monate, während knapp 30% der Neukunden 4-6 Monate für einen Abschluss brauchen und sogar 18% mehr als 12 Monate. Unternehmen, die besonders erfolgreich in der Akquirierung von Neukunden waren, hatten derweil bestimmte Herangehensweisen, die CSO Insights als positiv bewertet hat.

Erfolgsfaktoren für die Neukundenakquise

  1. Priorisierung von Accounts – das effiziente Abwägen von verschiedenen Faktoren, um Accounts zu priorisieren.
  2. Alignment zur Kundenreise (s.o.)
  3. Opportunity-Planung (und Durchführung) – das Planen, wie mit Opportunities umgegangen wird, zeichnet die erfolgreiche Neukundenakquise aus, aber nur, wenn dies auch tatsächlich umgesetzt wird. CSO Insights hat festgestellt, dass es große Unterschiede in der Planung und im strategischen Opportunity Management gibt, so dass nur ein Drittel auch wirklich erfolgreich in der Umsetzung ist. Wenn keine Prozesse aus der Planung erfolgen, kann diese auch keine deutlichen Änderungen in der Neukundenakquise mit sich bringen.

Bestandskunden wollen einen Trusted Partner

Im Bereich der Bestandskunden gehört zu den größten Prioritäten das Erweitern des Angebots durch das Erreichen neuer Unternehmensbereiche. Dies wird von fast 10% der befragten Unternehmen als wichtiger angesehen als Cross- und Up-Selling, Expertise-Status in bestimmten Industrien und einer regelmäßigen Kommunikation mit den Kunden. Ein interessantes Resultat der Studie ist, dass Post-Sales-Aufgaben kaum Einfluss auf Churn-Raten, die Stärke der Kundenloyalität oder Erfolge im Erneuern der bestehenden Geschäftsbeziehung haben.

Im Gegensatz dazu spielt das Planen von Accounts bzw. der Account-Betreuung eine größere Rolle in der Etablierung umsatzstarker Bestandskundenbeziehungen. Hier zeigt sich, dass die bereits eingangs erwähnte Rolle des Vertriebs als Thought Leader dazu dienen kann, eine enge Beziehung zum Kunden aufzubauen, indem Sales nicht nur Cross-Sales anstrebt, sondern auch daran interessiert ist, Kundenprobleme zu lösen. Dazu gehören: – eine intensive Kenntnis/Recherche über das Unternehmen, – eine Priorisierung der Bestandskunden, bei denen etwa eine Problemlösung durch das eigene Sales-Team möglich ist, – ein klares Verständnis des Buying Centers (mehr dazu hier) – sowie klare Strategien, wie die Kundenbeziehung weiterentwickelt werden kann.


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Fazit: Agil und kundenzentriert in die Zukunft

In einem besonders spannenden Ansatz hat CSO Insights gefragt, was sich Unternehmen wünschen würden, wenn sie komplett neu anfangen könnten. Für viele ist dabei der komplette Umbruch attraktiv: neue, andere Sales-Talente, eine neue Struktur, ein besseres Alignment, andere Technologien, etc. Hier zeigt sich eine Art Hilflosigkeit, die bestehenden Prozesse, Teams und Technologien als Grundlage für eine Änderung zu sehen. Die Wunschliste besteht aus Dingen, die kaum in der Praxis bzw. in der Realität umzusetzen wären, ohne dass es zu immensen Brüchen kommt.

CSO Insights rät daher dazu, Änderungen und Planungen für die Zukunft etwas mehr Spielraum zu geben und dort mit Änderungen zu beginnen, wo sie die größten Vorteile mit den wenigsten Risiken mit sich bringen können. Die Transformation – sei es technologisch oder kulturell (Stichwort Kundenzentrierung) – soll nicht als Projekt, sondern als ein Wandel verstanden werden, also etwas, das nicht unbedingt einen Anfangs- und einen Endpunkt hat, die klar definiert werden können. Eigene Datensätze sollen genutzt werden, um aus ihnen zu lernen und sie effektiv für die Optimierung und Neugestaltung von Prozessen einzusetzen. Die Möglichkeiten neuer Technologien wie KI sollen nicht nur eingesetzt werden, um Prozesse zu optimieren, sondern auch, um völlig neue Möglichkeiten und Geschäftsmodelle zu entwickeln (was stark an das Fazit aus dem Beitrag „Digitalisierung in Deutschland im Vergleich“ erinnert).

„Menschen sind Kontext-orientiert. Sie müssen Daten nutzen, um eine positive Vision davon zu kreieren, wie ein Wandel das Leben positiv beeinflussen kann. Und zwar nicht nur das der Kunden, sondern auch das der Mitarbeiter.“

 

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